ЛОГИСТИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И ДИСТРИБЬЮТЕРСКИХ КОМПАНИЙ

В данном случае наблюдается эффект интерференции когда опт «душит» собственную розницу или наоборот. Особенно это ощутимо, если компания производит и торгует уникальным продуктом. Как итог такой ситуации – компания дистрибьютер начинает существенно сбавлять обороты, уступая свое место непосредственным производителям и прочим посредникам.
Кроме обозначенной проблемы и в «дистрибьюторском королевстве» существует и другая, существенно сдерживающая развития этого бизнеса. Пока еще в большинстве своем, отсутствуют выверенные процессы, необходимая инфраструктура и контроль затрат, которые можно списать на относительную молодость дистрибьюторских компаний, существует недостаток логистических мощностей, необходимых для удовлетворения все возрастающих потребностей производителей, что является прямым следствием ограниченности ресурсной базы и заметно сдерживает развитие и становление дистрибьюции как отрасли. Возможно, серьезные инвестиции и исправили бы положение, но рентабельность дистрибьюционного бизнеса день ото дня снижается из-за роста затрат и сокращения объемов продаж. Необходимо отметить, что в России в цене товара на полке от 30 до 40% - это затраты на логистику, тогда как в западных компаниях этот показатель имеет верхний предел 28% и ниже. Объяснения этому достаточно очевидны – Россия имеет огромные территории по сравнению с Западной Европой, но и недопонимание, неумение, а порой и нежелание собственников бизнеса и топ-менеджмента организовать работу по снижению логистических издержек, приводит к плачевному результату. Себестоимость продаж неумолимо растет, рентабельность бизнеса снижается.
Не последнюю роль в решении данной проблемы играет и качество логистического менеджмента компании. У большинства современных директоров по логистике отсутствует опыт и навыки построение логистических цепочек, а не отдельных звеньев. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса- склад, ВЭД или транспорт. Именно этот фактор очень часто не позволяет им видеть и понимать весь процесс целиком, не хватает опыта управления всей цепочкой поставки. Отсутствует понимание такой, жизненно важной для дистрибьюции опции, как логистический протокол.
Сотрудники HR подразделений, при подборе кандидатов на позицию директора по логистике очень редко обращают внимание на наличие у кандидатов опыта в постановке реальных целей , умение планировать и управлять бизнес-процессами , умение без ошибочно определять и внедрять ту логистическую стратегию, которая наилучшим образом отвечает потребностям данного конкретного бизнеса.
Руководители и собственники бизнеса очень часто не понимают и не могут правильно определить зону ответственности директора по логистике, как следствие возникает иллюзия завышенных ожиданий, постановка не свойственных для данной позиции целей задач и в конечном итоге не понимание места и роли директора по логистике в компании. Результат этого вполне предсказуем- директор по логистике уходит, проблемы остаются.
Не могу не отметить и те ошибки, которые присутствуют в функциональной подчиненности подразделений компании так или иначе связанных с логистикой. Речь идет о подразделениях закупки. Очень часто эти отделы, наряду с отделами продаж входя в зону ответственности коммерческого директора. Казалось бы действительно, количество закупаемых товаров , напрямую зависит от объема продаж, но в условиях российской дистрибьюции процесс выглядит примерно следующим образом. Сотрудники отдела продаж при формировании , если так можно это назвать «плана закупок», зачастую руководствуются не данными маркетинга и анализом АBC ( которые в большинстве российских дистрибьютерских компаниях находятся или в зачаточной стадии или вовсе отсутствуют, а собственными мотивационными показателями, стремлением повысить качество сервиса и показать высокую клиентоориентированность заказывают товар для закупок , что называется по собственной «чуйке». В свою очередь сотрудники отдела закупок в погоне за скидками и всевозможными бонусами от поставщиков заказывают товара значительно больше чем это необходимо, а поскольку оба этих подразделения находятся в зоне ответственности коммерческого директора, т.е лица кровно заинтересованного в росте продаж, то остановить этот « коммерческий поток» некому. Также как некому в этот момент вспомнить о тех товарных остатках на складе , которые лежат без движения уже несколько месяцев и о том капитале который попросту заморожен в товаре, о том, что « качество сервиса» можно поддерживать не за счет увеличения товарного запаса , а за счет расчета цикла заказа, хотя последний также поддается расчету и анализу. Никто не задумывается о том что логистические активы, которые вовлечены в обработку всего этого товарооборота также имеют стоимость. Завершая начатую мысль хочу отметить, что более логично управление логистикой дистрибьютеркой компании выглядело бы если в зоне ответственности руководителя логистическими подразделениями находилась бы вся цепочка товародвижения ( Закупки, ВЭД, Склад, Транспорт).
Продолжать описание логистичеких проблем имеющих место в большинстве дистрибьютерских компаниях можно достаточно долго, начиная от проблем связанных с транспортировкой товара, эффективностью использования транспорта и его грузоподъемности заканчивая проблемами возникающими при ведении собственного « ордерного» склада, которые в большинстве дистрибьютерских компаний.
Кроме неумения выстроить качественную логистику, ситуация осложняется еще и не умением планировать продажи, ссылаясь на то что « розницу планировать невозможно», в прочем не умеют планировать не только розницу но и пот, но об этом в следующих публикациях.
Вывод из всего выше сказанного- существенным резервом по снижению себестоимости продаж и увеличению рентабельности дистрибьютерского бизнеса является логистика.
В тех дистрибьютерских компаниях, где мне пришлось заниматься реинжинирингом логистической системы, бизнес компании держался исключительно за счет непрерывности оборота, прекращение которого неминуемо обернулось бы полным крахом для бизнеса. При анализе доходности бизнеса она оказалась практически равной 0 за счет высоких логистических издержек.
Если посмотреть на все это глазами простого потребителя, то мы все ходим в магазины и порой недоумеваем, почему сегодня килограмм картошки стоит 40руб. а через неделю уже 50руб. Почему отделочные материалы одного и того-же производителя в разных торговых точках имеют разную стоимость, порой отличающуюся в разы.
И так или иначе все эти « катаклизмы дистрибьютерской логистики» ложатся бременем на непосредственного производителя. Вот почему крупные производители активно сокращают количество дистрибьюторов с целью повышения управляемости сбыта.
*Для справки в нашей стране оптимальным принято считать наличие 30-40 дистрибьюторов на всю Россию, но, например, у Procter & Gamble их всего лишь 15.